产品经理OKR实战

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1、什么是OKR

OKR(全稱Objectives and Key Results)即目標與關鍵成果法,是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法,由英特爾公司創始人Andy Grove最初發明,原本是是英特爾公司用以解決目標聚焦與執行效率的工具,之后被谷歌成功使用。

現在也逐漸被很多國內的公司所采用。

如今的企業正處于極具變革的市場和國際環境,各種不確定性增加,如何使企業在激烈的市場競爭中屹立不倒并且高速發展,需要有不斷變革與創新并且賦有競爭力的產品推出,這就需要公司的產品經理的視野有一定的前瞻性。

正如所謂的冰淇淋效應,如果產品經理的工作任務是賣冰淇淋,那么產品經理就要在冬天的時候開始賣冰淇淋,如果產品經理能在冬天的逆境中生存,就不會害怕在夏天的競爭。原因很簡單,因為冬天顧客少,會逼迫產品經理想方設法降低成本,改善服務,采用各種產品策略來使自己的冰淇淋有競爭力。

而OKR正是這樣一個工具,幫助產品經理關注目標,聚焦產品操作,做卓越的產品。

正如世界旅館業大王康拉德·N·希爾頓在早年打工時曾被安排涮馬桶,他當時給自己的一個目標是“就算一輩子洗馬桶,也要做一個洗馬桶最出色的人”。

這也是他當時給自己定的一個OKR,也是他成功的奧秘所在。

講到此,相信大家已經對OKR是什么有了一個大致了解。

很顯然OKR并不是績效考核的工具,而是一個目標,一個成果體現。

以康拉德·N·希爾頓“涮馬桶”為例,如果通過績效進行考核的話,應該是每天要涮多少馬桶,涮每個馬桶要控制在多長時間,馬桶的光澤度是多少,用這些量化的指標進行考核,是可以完成每天的工作任務,對每天的工作任務進行量化,但可以達到“洗馬桶最出色的人”這個目標嗎?

不一定。就像我們每天大家都在做飯一樣,天天做飯,但不一定能成為大廚。而OKR則是結果導向,可以防止大家在工作中過度迎合指標,僅是為了滿足指標的“裝模作樣”,而不注重實際效果。

2、產品經理制定OKR的意義

產品經理制定OKR一方面是明確所做產品工作的目標,使自己的明確的努力方向,也使管理層知道產品經理所做的事情,給管理層一個結果,可以看到產品經理的產出;另一方面,則是產品經理不斷隨著產品迭代,通過制定新的OKR挑戰自我,超越自我,沒有最好,只有更好。

結構化目標設定理論之父埃德溫·洛克提出:“目標設定越具有挑戰性,則產生的結果越佳”。

那產品經理經理制定OKR的意義是什么呢?我認為有下幾點。

(1)產品經理制定OKR可以提升產品同公司戰略的匹配度

每家公司都有每家公司的使命和戰略。而公司的戰略可以看作是一個大O(Objective),產品經理在設計產品時,首先要同公司戰略保持一致。而產品經理通過OKR的制定,明確產品的目標與方向,可以很清晰看到自己準備設計的產品,是否符合公司的發展方向,避免同公司目標背道而馳,花了大量了人力物力財力設計出的產品,公司并不認可,領導也并不認可,還浪費公司資源。

所以,制定產品經理制定OKR也便于直屬領導或是公司管理層即時了解你的工作方向,便于提早介入和校正,也是很好的同直屬領導和管理層的溝通工具。從而提升產品經理所設計產品最終投向市場的成功率。

(2)產品經理制定OKR可以增強團隊成員的目標意識

我自己一直認為,產品經理一定不僅僅是寫寫PRD(Product Requirements Document,產品需求文檔),產品經理僅僅是寫PRD,這樣的產品經理太初級了。

產品經理有個非常重要的工作技能,其實就是激發產品團隊成員的士氣。

產品經理所設計的產品最終落地,需要運營、研發、測試、設計、營銷多個團隊成員的通力協作。

而各團隊成員,往往最初不知道你產品要做什么,不同成員間的背景、知識和性格也各個相同。

因此,產品經理需要通過制定OKR,使團隊各成員間有了努力的目標和方向,并很明確知道最后的結果標準和范圍。

使得不同成員間,原本覺得和自己無關的工作內容,也有了努力的方向,通過OKR,提升團隊成員的歸屬感,增強團隊成員的目標意識,并為之思考與努力,提升產品團隊工作效率。

(3)產品經理制定OKR可以快速提升產品適應不斷變化市場的能力

西漢·司馬遷《史記·高祖本紀》中寫道“夫運籌策如帷帳之中,決勝于千里之外,吾不如子房。

”產品經理作為產品負責人,是產品的指揮官。通過制定OKR,可以很清晰描繪出產品作戰地圖,完善產品戰略部署。

一般來說,產品經理制定OKR往往是半個月,一個月或是一個季度為一個周期,這樣產品團隊就能以一個相對比較高的頻率來復盤前期產品設計、產品策略的合理性,從而適應不斷變化的市場。

例如,我們設計的一款產品,最初切入一個藍海市場,最初的OKR是讓用戶熟知,而隨著市場變化,可能越來越多的競爭者進入這個賽道,OKR則會調整為做這個領域內TOP1的產品。產品經理通過制定OKR,可以使產品經理的工作聚焦在少數關鍵事務上,從而提高產品在市場上的適應度和競爭力。

3、產品經理制定OKR和KPI的區別

之前也有朋友問過我這個問題,實際工作中,也發現有公司OKR和KPI在同時使用。

先來簡單看一下KPI的定義:Key Performance Indicator(關鍵績效指標)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。

很顯然,OKR注重實施的目標路徑,重視結果與方向,而KPI更多的是如何能更快的朝著結果和方向前行。

舉個簡單的例子。如果你運營著一家大巴車公司,如果讓下屬制定OKR,可以是,“讓更多的乘客乘坐大巴車”,而KPI則是,“提升大巴車的上坐率”。

我們知道,上座率其實是上座人數與總座位數的比值。假如大巴車有50個座位,這個月假設有10個人乘坐,上座率是20%。KPI考核的話,會有個什么問題呢?

假如下個月的KPI要求是不低于20%,但下個月發現僅有5個人乘坐,明顯是達不到KPI的,怎么辦呢?把座位減少到25個,結果上座率還是20%,似乎滿足了KPI,但對企業發展毫無幫助。

而OKR則是讓員工更深層次的去發現問題,乘坐的人少了,是不是乘客對服務不滿意還是市場有了新的競爭者進入?簡而言之,OKR和KPI的區別如下表所示:

4、產品經理如何制定OKR


(1)產品經理制定OKR的需要遵循的原則:

原則1:OKR要同企業發展和戰略一致。

原則2:OKR要有明確的時間范圍。

原則3:OKR要明確方向。

原則4:OKR要具備可實現性并且具有一定挑戰。

(2)產品經理制定OKR的方式:

方式1:自上而下,則是管理層或是產品經理的直屬主管直接將OKR劃分給產品經理,產品經理將目標分解,劃分給產品團隊,這種制定方法的優勢是可以快速進行劃分,有效傳導,便于產品經理同上級同產品團隊的協同。這種方式要求管理層,產品經理的上級有較強的規劃意識和前瞻的視野,對公司對下屬目前正在做的事情和將來要做的事情非常熟悉,對制定者的能力要求比較高。

方式2:自下而上,則是由產品經理或是產品團隊成員自發制定各自的OKR,產品團隊成員的OKR由產品經理匯總,并制定產品經理OKR,然后再向產品經理的上一級進行歸集。這種方法的優點的可以激發團隊成員的主觀能動性,加強團隊成員的參與度,可以使團隊成員和產品經理在制定OKR的同時,進一步熟悉公司的戰略方向。

(3)產品經理制定OKR的基本流程:

流程1:明確公司戰略與發展方向。

流程2:制定OKR并確定OKR優先級。

流程3:持續跟蹤和檢視OKR執行情況。

流程4:OKR升級與迭代。

(4)產品經理制定OKR實戰

假如你是一名銀行消費信貸數字化產品的產品經理,銀行決定讓你負責,從0到1新開發一個數字化個人貸款的產品。

你作為產品經理,如何制定OKR?

你作為產品經理,既然領導讓你負責這款新產品的設計,你首先要先和自己的領導去深入溝通一下,先了解一下領導這里目標和要求。

因為每家公司領導風格也不一樣,如果領導已經制定好了他的OKR,作為產品經理其實自上而下進行OKR的制定就可以了,這種比較簡單,如果領導給了產品經理極大的自由度,這時產品經理就要根據實際情況,制定OKR,這個OKR更像是一個承諾,一個“軍令狀”。

作為產品經理,肯定要規劃自己所負責產品的Roadmap。而最初的OKR的制定,也比較單純。

既然是數字化個人貸款產品,數字化是關鍵,以前的個人貸款,可能需要線下進行申請,也可能是申請周期非常長,用戶申請的流程復雜。

我們在撰寫這款產品的目標時,可以從兩個方面出發,一個是我們的產品要做什么{【副詞】+【動詞】+【名詞】},另一個則是我們為什么這樣做{【以動詞】+【名詞】}。

那么產品經理在陳述這所負責的這款產品時,可以描述為"打造一款全數字化,快速的個人貸款產品,占領客戶心智。"那么產品經理最初制定的OKR,可以如下:

產品第一期上線后,可能又到了一個新的階段,這個時候,通過對產OKR的復盤,制定新的OKR,也就是上圖中第二個表格。

產品經理制定OKR時,往往是定性,而不是定量。不是說完全不可以定量,主要是使用定量目標往往給產品經理造成限制,帶來壓力,太過于糾結數字,抑制產品經理思考的創新性, 而且稍有不慎,使得OKR變成了KPI,失去了當時制定OKR的初衷。

5、結語

對于OKR而言,這個體系和知識內容,其實是非常多的,本文也不可能面面俱到,只能是拋磚引玉。因為OKR摒棄了針對產品經理崗位的績效考核,所以OKR能夠充分釋放產品經理的潛力,同時,讓產品團隊內部溝通變得更加直接和透明,組織更加扁平,工作更為高效。
而對于OKR的檢查和評價,我們可以使用SMART(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)方法進行檢查:
  1. 產品經理所制定的OKR是不是比較明確,沒有歧義。
  2. 產品經理所制定的OKR是不是可以定期或不定期進行跟蹤。
  3. 產品經理所制定的OKR是很容易達到,還是具有一定挑戰性,實現的可能性是多少。
  4. 產品經理所制定的OKR是否指定了KR的責任人。
  5. 產品經理所制定的OKR是否有時間范圍。

最后,總而言之,產品經理制定的OKR,對組織發展有重大的意義,它能促使產品經理,產品團隊,乃至是公司全體員工走出舒適區,超越能力邊界。正因為挑戰的存在,才使得產品經理才有憂患意識,不斷改進產品,從而適應競爭激烈的市場。只有不斷改善、創新和突破,才能讓產品經理的能力不斷提升,才能持續發展,對個人是如此,對團隊如此,對公司如此,對社會也是如此。


作者:王佳亮,中國計算機學會(CCF)會員。微信公眾號:佳佳原創

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